TikTok的生意，工厂也要争一争

01

工厂，为什么要自己卖货？

今年7月，TK观察采访本顿科技创始人李开福时，他说：“B端客户体量正在逐年递减，如果我们不做C端的话，很难持续运营下去。”这话从一家年销售额8亿元的平板电脑工厂老板嘴里说出来，多少有些分量。毕竟本顿已经做了15年外贸，工厂有300名员工，也不缺生产和交付能力，但即使做到这个规模，李开福依然觉得，继续依靠传统B端订单，生意很难再往前走。

他向TK观察解释，过去做B端，产品规划基本由客户决定。工厂觉得好的产品，客户未必愿意采购；碰上紧急订单，即使生产排期紧张，也很难拒绝。更麻烦的是，同类工厂之间价格竞争激烈，客户随时可以寻找新的供应商，工厂却很难知道自己的商品到了海外究竟卖得怎么样。所以本顿2018年就开始转向C端，2019年发展自主品牌，2023年又进入TikTok。如今，本顿近九成业务来自C端，亚马逊、TikTok Shop和Temu三大平台合计贡献了公司整体业务的六七成。李开福还提到，TikTok是公司2026年增长最快、利润率相对更高的渠道。

本顿的经历，其实戳中了不少制造企业的难处：工厂规模做大了，不代表在生意里就更有话语权。 客户可以换供应商，工厂却不能轻易让几百名工人停下来。生产和库存的压力自己扛，产品卖多少钱却主要由下游决定，即使商品在海外卖爆，工厂也未必能多分到一杯羹。

类似的想法，也出现在东莞瑞民服饰创始人郭华身上。2022年，瑞民已经是SHEIN头部供应商，拥有六七百名员工，年销售额达到1.2亿元。工厂规模不小，但供货业务始终受到客户订单和采购价格的约束。2023年，郭华决定一边继续给客户供货，一边发展自己的海外品牌Finjani，并进入TikTok Shop。

瑞民最初还是沿用熟悉的铺货方法，一年上架900多个款式，虽然也能跑出商品，但投入与效率并不理想。后来团队调整思路，集中资源经营有潜力的款式，一款大码连衣裙五个月卖出12万多件，2024年TikTok Shop营收突破2300万元。值得注意的是，瑞民随后开始大规模合作海外达人。据新华社《经济参考报》报道，短短数月，瑞民合作了超过1万名海外达人，工厂负责人每天还会花时间查看消费者评价，根据胸围、版型和面料反馈调整产品。

浙江天元宠物也遇到过类似的机会。过去，一款巨型猫抓柱因为体积大，在传统渠道并不好卖，但放到TikTok上，一段大体型猫咪攀爬的视频反而成了很好的商品展示，单日销量一度超过600件。2025年，天元宠物旗下Made4Pets在TikTok Shop实现近300万美元GMV。

但并不是所有工厂都有能力像瑞民、本顿这样自己做运营。对于那些选择全托管的工厂来说，原来受制于下游渠道的问题，可能并没有真正解决。

今年1月，TK观察在分析TikTok欧洲本地托管模式时就提到过，平台最初推出全托管，一个重要目的就是快速吸引中国工厂和贸易商，利用丰富的低价商品扩大供给；随后推出品牌托管、本地托管等模式，则希望进一步吸引有品牌基础、愿意进行广告投入和海外备货的商家。

说到底，TikTok吸引产业带工厂入驻，当然不只是为了帮助中国制造业出海。平台需要更多有价格竞争力的商品，也希望商家持续投入广告、达人和海外仓；工厂想要的，却是更高的利润和更大的销售主动权。

过去给海外品牌商供货，工厂需要接受客户的采购价；如今进入TikTok全托管，商品定价、流量和营销安排等关键环节，工厂能自主决定的空间仍然有限。工厂好不容易绕开了原来的贸易商和品牌商，却可能只是换了一个更大的采购方。如果不甘心继续做供货商，决定自己经营店铺，原本可以少操心的经营环节，也得逐步自己搭起来：找达人、做内容、投广告，还要考虑库存、履约和售后。

本顿经历过这样的选择。李开福告诉TK观察，企业2023年进入TikTok时先做全托管，但发现平台核价限制了利润空间后，逐渐转向自运营。此后，本顿开始自己做达人合作、广告和内容生产，目前自制内容占比达到60%，还拥有100多个用于持续分发内容的账号。

这显然不是一家普通工厂开个TikTok店铺就能轻易复制的投入。何况本顿早在进入TikTok之前，就已经积累了多年跨境零售经验，其他工厂想照着走一遍，未必能承担同样的时间和成本。也因此，TK观察并不认为所有产业带工厂都应该沿着“代工—自营—品牌化”的路线走下去。对一部分企业来说，继续做好生产，成为成熟卖家或品牌背后的供应商，依然可能是一门不错的生意。

02

生意做起来，合作反而难了

今年1月，磊哥在《给2026年所有想做TikTok的朋友们一封信》中，提过几个有些尴尬的故事。有些TikTok团队原本与工厂、亚马逊卖家联合运营，双方一个有货、有资金，一个懂内容、懂达人，合作初期谈得不错，等到品牌在TikTok真正做起来，工厂或者原来的卖家老板却决定自己接手，运营团队被踢出局，最后只能重新创业。

TK观察这几年接触过不少类似的合作模式。说起来，联合运营原本是件双方都能受益的事。工厂不用从零培养TikTok团队，运营方也不必自己承担全部备货压力，尤其对于那些想轻资产创业、手里却没有稳定供应链的TikTok操盘手来说，找到一家愿意出钱出货的工厂，比自己从头做品牌容易得多。

然而麻烦往往在生意做起来以后。工厂老板看着订单越来越多，会觉得商品是自己生产的，库存和资金也是自己承担的，既然TikTok已经跑通了，为什么还要长期把一部分利润分给外部团队？运营方的想法却恰好相反：前期找达人、测素材、投广告，都是自己一点点试出来的，品牌在TikTok上的销量有多少是靠这些投入做起来的，工厂心里应该有数。

更麻烦的是，双方手里的筹码往往并不对等。如果店铺、商标和库存都掌握在工厂或者品牌方手里，运营团队即使把商品卖起来，也未必真正拥有这门生意。合作结束后，工厂可以继续生产、供货，甚至重新招聘运营团队，而原来的操盘手能带走的，可能只剩自己的经验和一部分达人资源。现实的是，运营团队越是把选品、达人建联和内容测试跑通，合作方后续接手的成本就可能越低，原本约定的分成反而更容易成为新的谈判焦点。

这种矛盾，磊哥此前与傲基TikTok负责人交流时就专门聊到过。对方提到，他们与亚马逊卖家联合操盘TikTok品牌之前，会提前把销量价值和品牌价值分别核算清楚，而且必须在合作开始时就谈好。原因也很简单，TikTok为品牌带来的收益，并不一定全部体现在TikTok Shop的销售额上。

比如，一条达人视频在TikTok获得大量曝光，消费者可能当场下单，也可能转头去亚马逊搜索同款商品。TK观察此前就接触过一位亚马逊卖家的TikTok负责人，她发现自己负责的业务帮助亚马逊带来了增长，但TikTok板块本身的收益却不明显，难免觉得自己在为其他渠道做嫁衣。

对于拥有多个销售渠道的品牌方来说，只要总销售额在增长，消费者最终在哪里下单，或许没那么重要；但对于按TikTok销售额分成的运营团队，情况完全不同。内容是自己做的，达人是自己找的，最后订单却落到了另一个渠道，这部分贡献究竟该怎么算？ 即使双方都承认TikTok有价值，也未必能说清它究竟带来了多少额外收益。

其实工厂与卖家之间的矛盾，在传统跨境电商时期就出现过。2022年，业内曾采访过一位亚马逊运营，她受邀负责一家工厂的线上零售业务，好不容易从现有产品中做出几个热销款，工厂批发部门却把原本留给自营店铺的库存卖给了竞争对手，导致店铺断货半个月。等到重新补货时，同行已经卖起了同款商品，运营负责人最终选择离职。对工厂来说，有客户下单就能卖货；对运营团队来说，辛苦推起来的产品，却成了竞争对手的货源。

到了TikTok，联合运营还多了达人、内容、直播和品牌曝光等环节。工厂老板可能认为，自己花钱请来的是一支运营团队；操盘手却觉得，自己正在与工厂共同打造一个品牌。双方起初都奔着把生意做起来，等到品牌有了规模，再谈权益归属，恐怕就没那么容易了。

这几年TK观察见过的合作里，最容易谈成的是一起把生意做起来，最难谈的却是生意做成以后，谁还有资格继续做。

03

同款商品，才是卖家的麻烦

工厂开始自己卖货，卖家真正需要担心的，是自己辛苦跑起来的商品，转眼就成了别人也能卖的同款。

2026年6月，《21世纪经济报道》在广州跨交会的报道中提到，2025年，广东作为货源地的货物占我国跨境电商出口货物的比重达到51.1%。展会上，不少广东工厂已经能做到24小时出样、快速响应小批量定制。报道还提到，一家东莞电子企业拥有自己的私模产品，现货48小时内发货，轻定制24小时即可出样。对跨境卖家来说，供应链不再只是找一家工厂拿货，工厂本身也在提高产品开发和响应市场的能力。

这对依赖现货选品的卖家并不是好消息。一款商品刚刚跑出销量，其他卖家就可能找到同款；如果工厂也开始经营零售，甚至可以直接面向消费者销售，原本留给卖家的差价空间就更容易受到挤压。卖家最怕的不是别人也发现了爆款，而是自己花钱验证了市场，最后却把一款谁都能卖的商品推成了爆款。

东海水晶产业带的经历也恰好说明了这种竞争会走向哪里。《WIRED》2026年1月的报道提到，2022年底，水晶成为TikTok Shop全球热销商品之一。当地大量商家涌入直播销售，一些商家甚至可以在短时间内卖出整柜紫水晶。但随着越来越多商家销售相似的商品，消费者发现不同直播间的货源高度重合，开始寻找更低的价格，东海很快陷入激烈的价格竞争。 到2023年夏天，不少中小水晶商家已经被淘汰。

这并不是工厂取代卖家的直接案例，却揭示了同质化竞争最现实的一面：最先跑出销量的卖家，花钱验证了市场，后来者却不必再交一遍学费。 当一款商品的卖点、受众和销售方式都被验证之后，竞争者只要找到同款，就有机会跟进。卖家原本靠信息差赚到的钱，也可能随着竞争者涌入而迅速缩水。 因此，卖家真正需要解决的，不是永远比别人早几天找到爆款，而是如何让自己的商品不那么容易被复制。

这里的差异化，也不是简单换个颜色、改个包装。卖家需要和工厂一起开发真正对应消费者需求的产品，例如针对特定使用场景调整功能、尺寸和设计，或者围绕一类需求开发有明确区别的产品组合。如果一款商品的竞争优势只在于采购价便宜几块钱，那么只要更多卖家拿到同样的货，这点优势就很难维持。

更进一步，卖家还需要重新看待与工厂的关系。这里不只是谈店铺和品牌归谁，更要谈到产品本身：开发费用由谁承担，模具和设计归谁，专供期有多长，工厂能否同时向销售同款的竞争对手供货，测款成功后谁有优先补货权。这些事情，等商品跑起来以后再谈，主动权往往已经不在卖家手里了。毕竟，卖家花钱测出来的市场需求，如果没有转化成产品上的区别、供货上的保障，最后很可能只是在替整个产业带验证一款商品。

当然，并不是每个卖家都有能力开发独家产品，也不是所有商品都值得投入模具和研发。对于值得长期经营的商品，可以考虑共同开发；对于不值得投入研发的标准品，则未必非要做出独家款。比起死守一款爆品，更现实的做法是控制测款成本，根据实际销量安排补货，在同款竞争加剧、利润开始下滑时及时调整。

毕竟，爆款能不能一直卖下去，卖家未必说了算，但要不要继续往里面压货，至少还有自己的判断空间。有些卖家不是输在没找到爆款，而是爆款已经过了赚钱的窗口期，还在往里砸钱、压库存。

TK观察认为，工厂下场并不可怕，真正危险的是卖家做了几年跨境，手里依然只有一批随时能被别人找到的货。当货源不再稀缺，卖家就不能再把“找到货”当成自己的核心本事。能把一款商品做出区别，或者在竞争者涌入之前把钱赚到手，才算真正掌握了这门生意。