第二篇问答是两个商家的问题，这两位商家都是策略向的问题，所以放在一起。一位是找不到产品的市场竞争身位，另外一位是业务管理上的问题。也算是每一位新商在进入 TikTok 业务之后都会经历的两个过程，希望对你有帮助。

商家提问：关于市场竞争身位

新店铺没有知名度的新品牌，想高定价先用1-2款打爆有那些运营思路，小二讲，新店铺想破圈如果你没有好的产品又没有合适的价格去卷算法，那你手上中庸的产品+高定价也是一条品牌可以走的路，什么路就不能说清楚吗说一半，但是高定价意味着远离爆款价格带，靠广告硬投也不能投出一个爆款链接，营销成本反推又导致定价高死循环，联名，头达不到体量自然是没有谈的必要，所以新店铺想先集中精力资源推爆1-2款有那些运营思路，除了产品掉，除了卷低价卷算法，产品不是不行只是定价高于市场量破不上去。但高价肯定有高价的玩法思路，大概思路有哪些呀，高定价高毛利高投放吗感觉不是很靠谱，你的品在平台不值这么多钱虽然可以出单有点量但肯定很难推爆。

问题回复

这题太难了 =。= 真的太难了。

简单分析

一开始的时候我的思考角度是顺着你的思路的：在有限的条件下如何给一个产品定执行策略？

这里面的核心其实是定位先定价。而定位/定价又涉及到你所在的类目的竞争情况，一个理想的状态是你给你的产品找到一个合适的身位：这个身位的来源只有三个方面：

1、更合适的价格；

2、更优秀的品质；

3、更低成本的营销。

先不论定位是否合适与长期竞争中你的优势是递增还是递减，你的背景是“中庸的产品”，“较高的价格”。

我想起来了我去年负责美区的时候被折磨的日子。

我们从头开始拆解，你的核心目标是：店铺有1-2 个爆款链接。

你的核心背景：

1、产品是标品（我指的是在同类目产品中普通）

2、成本较高，定价下不去

3、手上没有现成可用的营销资源

4、没有店铺/品牌本身的加持

你从 AM 处获得的思路是：中庸产品+较高定价

其实我是非常无敌之懵逼的。但我大概理解为什么 AM 会讲出这样的话。他的视野中大概率有一个将不可见的因素做到极致的商家在产品和价格都不占优势的情况在获得较大的成绩。这个不可见的因素大概率只能是内容。AM 看不到内容，只看到了以下几个特征：

1、产品中庸

2、价格不算优势

3、广告消耗大

但你要知道，AM 没有讲的或者是没有看到的，是内容这个撬动一切的杠杆。

当然，也有可能是 AM 很清楚，但没有跟你讲，这也合理，给你一个你够不着的目标比不给你目标更让人难受。

所以这个路径其实你只需要考虑一个问题：你是否有能力、有资源能够生产出来足以忽略产品和价格问题并且能够被广告放的素材。

如果行，就冲，如果不行，就拜拜。

拜拜之后你的阶段性业务目标就需要做调整，需要从“我要把这个产品打出 1-2 个爆款链接”变更为“我要在不亏钱的情况下出清这批货”。

那么在你思考的这个过程中，你也不应该什么都不做。你会向我提出这个问题，那么就说明你的职级其实不低，其实是有人在你手下的。这个过程中你营销端口的内容产出不要停，不要抠那几个寄样。虽然可能行不大，但万一有素材爆了，那就可以顺延上述的模型了。

当然，如果你的各方面条件允许，你也可以拉长战线，慢慢做达人寄样，慢慢去放。

事项的处理就到这里。再往下，我们来再更加深度的思考一下。

前因后果

首先，你需要从头开始思考几个问题：

1、为什么会出现选品选到“中庸的产品”+“较高的成本”这两个死亡组合？

2、当时选品的时候你/你的团队/你的老板觉得“这个品可以”的决策逻辑是什么，是否有什么关键因素被你忽视？而最终导致了你目前的艰难处境。

3、你/你的团队/你的能力的优势到底是什么？没事不要挑战自己的能力下限。

上述的思考过程会让你更清晰自己团队的决策流程是否合理，更加清楚你自身的团队能力，也就会更加明确后续的选品思路。

其实我都知道问题在哪儿，但我不讲。你自己去思考，如果想不出来，那就是命。

竞争身位

最后我想借由你的本次提问去讲一个关于竞争身位的事儿。

这个事情其实在我落地印尼，开始自己的业务之后就开始在思考。如果你的确定了一个产品，那么你要如何制定一个市场策略？要是放以前，我一定会说你如何做达人、如何做投放、如何如何。但最近我发现这个事情不是这样的。

就比如你目前的产品，你当然也可以很执着的去做达人、去做内容、去做投放，但第一它肯定不会大爆。第二你的团队会非常涣散，不知道自己要干啥。

如果是想要在某个地区以一个产品/品牌打穿，那么竞争身位就是必须要思考的，并且会影响你的后续整个执行策略。

我们先拆解一下，一个产品卖的好是一个结果，也往往是有多个因素组成的，但绝对不会有人同时集齐所有因素。目前我能看到的因素有如下几个：

1、产品力 --→ 更好/更便宜的产品

2、品牌力 --→ 已知的大声量/好口碑的品牌

3、价格力 --→ 更高的性价比（注意，用户不是完全的便宜导向，而是性价比的感觉）

4、渠道力 --→ 更多的接触用户的触电

5、营销力 --→ 更低更快的获取用户注意力的能力，目标指向不一定是销售

基本上所有的爆款都是由上述的 5 个要素组成，最少有一个，但也不会全部都有。因为这里面是有存在天生互斥的指标。

如果你是想做一个打穿市场，纵横捭阖的品牌，那么竞争身位是你必须要思考的。甚至是在选品阶段就要着重去看的。

如果只是铺铺货上上链接，那其实不用关心这个。这不是好或者不好抑或是对错的问题，是模型天然不在乎这个。

就这样～

商家提问：业务管理与营销资源分配

由于商家的描述中有非常多具体的问题，但其实背后又不止于此，所以我们先顺着商家的描述进行回答，然后再具体说明。

我目前的团队背景是我有我自己的品牌，也有爆品链接。然后我目前的官方店铺是mall店然后运营的工作是上架，看数据，审核样品，布置当月的推品计划任务与BD沟通协作。

而BD的任务主要是邀请达人，然后二次建联，处理达人信息并记录，跟样。偶尔处理viber信息。

然后最近额外给出了给优质达人发邮件和寻找优质达人直播（比较少），我有两大类问题（第二类问题更重要）。

第一类问题：达人建联相关问题

1.我想让BD 和运营都知道二次建联都是比较重要的，我需要如何布置根据某个品去要求他们二次建联，那么这个二次建联的表我需要如何记录？是额外记录，还是就记录在原来的建联表内呢？然后我要怎么设置这样二次建联的目标数量？

回复：

这个其实你不应该以二次建联或者二次产出素材为主要考核目标，你的目的是想要合作过的达人更多的生产内容，但这个东西不应该成为具体的 BD 的绩效指标。因为 BD 是有可能会讨好某个达人之后大量产出垃圾素材获取你的绩效奖金。这是一个不明智的做法。

关于记录则其实很好管理，我们目前的管理是将达人整个流程中的拆成了三个表格进行管理：

1、达人信息表；

2、合作记录表；

3、视频素材表；

机制上是：

达人表中将达人和 BD 关联

合作记录是将品和达人关联

视频素材表是将视频和合作记录关联。

寄样可以是“合作”的一个体现，若一个达人多次履约产出多个视频，那么只需要将达人视频都关联到同一个记录即可。注意，上述的三个表的每一个表都需要有独立的时间戳。并使用多维表格的双向引用字段来进行记录关联，这样的话你可以很丝滑的在任何一个表中的任何一个记录去找到所有的上下文信息。

2.如何才能找得到那些优质的粉丝量大的达人？我发邮件也没人回复，如果回复报价就超级贵都相当于3.4K人民币一个视频了，这样的沟通价格也比较难了。

因为现在品牌需要很大的曝光，需要粉丝量级比较大的达人给我做宣传。

回复：

不舍得花钱就别想了。

商业世界从来残酷。

这里我需要纠正一下你的思路，你需要的是产品本身有大的曝光，大粉达人只是你的获得曝光的方式之一，不是唯一的方式。你可以换一个思路，用堆量的方式来做：更大的达人资源投入，更大数量级的达人素材、更大量级的播放量。

另外再稍微提一句：头达就算是跟你合作了，大概率也不会有什么大的产出。

你可以思考一下为什么我如此笃定。

当然，如果你成了，欢迎来打我的脸。

第二类问题：BD团队建联问题

前景：目前一个BD一个运营只能做到一个店铺所有品加起来才只能产出300多个达人建联产出视频（我认为太少了）所以我想安排BD针对某几个链接去推广，不要出现推广了新品，老品又落下了的情况。

回复：

这里你应该思考一下为什么你的状态回事今天打这个品，明天打那个品。

你的资源和能力是有限的，越是分散在越多的品上，每一个品得到的资源就越少，你们的情况只会螺旋下滑，而团队则是首尾难顾。

此处推荐汪峰的一首歌：让我们一起摇摆～ 一起摇摆哎～

这是非常不健康的状态。

如果按照了这个方法去实施那么：

1：BD审核达人怎么审核，因为分为了不同链接（就是不一样的品）去推广，那审核该怎么快速审核也不会影响到另外个达人？

回复：

达人审核我们只看内容，和履约率；

过往的 GMV 和粉丝量或者什么的我们不太在乎。一个达人如果听话，你是可以看的出来他的视频是有脚本的意识和概念的。而且只要内容 OK，不听你话又如何呢？

1.1：且审核成功的达人要如何批量的记录在建联表内呢?（还是一个一个的记录呀，因为在没区分BD之前都是一个BD一个店铺，所以我们是安排一个人将在店铺内订单为0的单子直接统计在建联表内然后再跟踪）

回复：

批量不了

我上次跟平台的达人联盟经理聊的时候提出了很多关于 BD 管理向的需求

但他们也非常诚实的跟我说“产品那边有自己的优先级” =。=

我们是要求BD 自己在创建达人合作记录的时候去填写样品订单的订单号。

1.2：然后怎么才能避免BD不会随便乱审核，我需要针对BD的表现看那些数据？

回复：

避免不了。

一个达人的内容你觉得不行，他觉得行，你咋说？说不清楚。

所以我们考核的时候有一个数据是BD 的成交比。超过多少的视频是有成交的，超过多少的视频是有 GMVMAX 消耗的。

2.达人广场的信息谁回复？因为边审核达人就会有一些达人给邀请码，这样记录就不太好操作

回复：

邀请码是什么鬼东西？

多 BD 的情况下我们会分一个从头开始、一个从屁股开始、一个从中间开始之类的，尽量减少BD 之间重复对话同一个达人的情况。

这个需求我也跟平台提过，按照子账号进行分配这样。但什么时候会上或者会不会上就不知道了。

3.BD的提成如何计算？从那些维度去看比较好？

回复：

给 BD 的绩效有三四个关键指标和一两个单月奖励。

三四个关键指标一般是：

1、联盟 GMV（包含 GMVMAX）

2、联盟达人数 （仅计算当月新增）

3、联盟视频数（计算所有当月内产生的视频）

4、联盟转化率（可以是总订单数/总播放量，也可以是总 GMV/总播放量，也可以是总订单数/总视频数等）

特别奖励：

1、GMVMAX 最佳消耗（广告消耗金额最高的）

2、单视频最高订单

3、单视频最高 GMV

./…

至于怎么给钱，我就不说了，你们按照自己的情况来弄。

4.运营又要干那些事情，我目前想到的运营只需要干好上架，看好产品数据和广告数据，然后给BD做出反馈，规划好接下来的建联目标。

回复：

你说的都很重要，但都不是最重要的。

1、销售增长及其连续性

2、单品策略

3、财务状况

4、营销支援分配

熟悉的朋友都知道，我是极其讨厌用“运营” 一个词儿来定义一个岗位的。公司给你的定性和你给自己的定性如果你都不清楚的话，我觉得找你的上级聊一下吧。

所有的岗位都有岗位职责，但岗位职责做到 100 分并不会使你或者你的组织如何进步，真正让人成长的是 120 分的那 100 分之外的 20 分。

如果你给自己的定性是“运营”，那就是上上链接报报活动什么的。如果你给自己的定义是操盘手，那么你就更需要抽离出来思考更加策略向的东西没，而非被具体是琐事困住。如果你给自己的定性是 CEO 或者 COO 这种级别，那就更多了，整条链路上需要你去思考和解决的就更多了。

据此，我们可以简单定个性：

运营 -→ 店铺基操、维护店铺不死

操盘手-->能把产品/品牌打起来

总监 -→ 业务全链路打通，能开国。

所以我都不知道那些品牌建立大的BD团队都是如何操作的....感觉太多点主要注意了...

回复：

其实也就那样，你想清楚了就啥也不是。

深度思考一下

上述的所有问题都解答完了，其实你的核心就两个问题：业务管理和营销资源分配。

现阶段会出现这个问题对于你个人来说是好事，你正在觉醒，但你要知道你的这些问题不只是运营或者 BD 的问题。你需要一个更全盘宏观的视角去看待你的业务，清楚的认识到现状。

知晓自己是谁，自己在哪儿，自己去哪儿。

包括你和你的业务、你的公司。

所有的战术上的混乱都是战略上的不清晰导致的。比如你们现在今天 BD 推这个品，明天 BD 推那个品的问题其实就是执行策略的不清晰导致的。说白了你也不知道要具体打哪一个品，所以就这个品今天出多点儿就好像行了，就去建联几个达人。

这是非常有问题的，你的营销资源应该是集中的打在一个点上，因为它对你来说是有限的。

但只有你集中营销资源单点突破之后带来的更大 GMV 和更大利润才能够让你完成初始的积累，以为后续的壮大做储备。

这是一个看似有的选其实没得选的事情。包括你的“大粉达人”思路其实也是一样的，你必须清晰而清楚的认识到你现在屁也不是，没有大达人愿意免费跟你合作。

知晓了现实的残酷之后，我们再拾起长枪、披上盔甲、骑上战马，向风车发起冲锋。

营销资源的分配是战术上的策略，这是由你们公司的顶层设计的战略决定的。

假设你们公司是铺货。那就应该干掉 BD，原地转岗去做店铺运营。

假设你们公司是品牌，那就应该扩招 BD，定好品的优先级集中爆破。

犹豫的人会停滞不前，到最后也找不到自己在哪儿。

写在最后

所有业务的最顶层设计都在回答一个问题：我们去哪儿？

明确了目的地之后，产品是交通工具，团队是同路的人，战术去去的方法。

当然，这里面还有很多其他的因素，后面有机会再聊。