夫妻俩在非洲卖日用品，干出一个IPO

就在近期，香港交易所的敲钟大厅里，聚光灯追逐着一对衣着朴素的夫妇。他们不是叱咤风云的科技巨头，也不是翻云覆雨的金融大鳄。他们是沈延昌和杨艳娟，一家名为乐舒适（Softcare Limited）公司的创始人。

图源：新浪财经

凭借最传统的纸尿裤品类，这家曾经低调的公司在非洲市场完成了惊人的超车。他们打破了宝洁、金佰利等跨国巨头的垄断地位，站上了亚洲金融中心的舞台。

上市首日，乐舒适股价高开超过 33%，市值冲破 200 亿港币 。招股书上的数字更是惊人：2022 至 2024 年，公司营收从 3.2 亿美元增长至 4.54 亿美元（折合人民币 31.82 亿元），净利润的复合年增长率更是高达 127.4% 。

这个故事，不仅仅是关于一对夫妻的逆袭，更是关于一种“中国打法”的胜利。它用最朴素的商业逻辑，回答了一个时代命题，当中国的增长故事进入下半场，下一片蓝海在哪里？

从“倒爷”到“非洲之王”

1997 年，沈延昌在众人的不解中，放弃了东北安稳的”铁饭碗“暂别了尚在哈尔滨工程大学求学的爱人杨艳娟，选择独自南下，进入一家港资企业，并接受外派，前往遥远的尼日利亚。

他在这里看到了无尽的混乱，也看到了无限的商机。两年后，一场疟疾几乎夺走他的生命，迫使他回国。

临行之际出现的商业契机，成为了他人生的拐点。一名尼日利亚供应商预付了 20 万美元全款，只为托他采购中国货。

沈延昌后来的总结精准地描绘了当时的非洲市场特征——“只要有渠道、有货，赚钱并非难事。”这种巨大的供需缺口源于他对当地市场的直观印象：工业基础近乎空白，甚至连卫生纸这类基础日用品也完全无法自给，只能仰赖进口。

于是回国后，沈延昌与杨艳娟就立马决定在广州创立了森大集团（乐舒适前身），做起了中非两地之间的“倒爷”生意 。

但沈延昌很快意识到，随着中国加入 WTO，坐在广州赚差价的模式终将难以为继 。2004 年，森大在加纳设立了第一家海外分公司，决心走到海外前线去 。

但彼时的非洲零售体系长期被印度裔商人掌控，他们牢牢把持着一级代理渠道 。沈延昌作为后来者，几乎没有资本去硬碰硬。因此，他只能选择一条更困难但更扎实的路——“农村包围城市”。

他带领团队采取极致的渠道下沉策略，利用摩托车和小货车到达偏远乡镇开发二级渠道，甚至主动承担货损、帮助小商贩建店、投放广告，用最笨拙也最真诚的方式，一点一滴衔接起了属于自己的商业版图。

转折发生在 2009 年。沈延昌敏锐地捕捉到了非洲市场的巨大供需断层，非洲拥有超过 2 亿的婴幼儿和 6.7 亿的女性，但纸尿裤与卫生巾的渗透率却低得惊人。

一边是进口纸尿裤因售价高达普通家庭一周收入而沦为遥不可及的“奢侈品”，另一边则是无力消费的当地女性，在生理期被迫使用破布和树叶等原始替代物。

“为什么不能做出非洲家庭买得起的母婴产品？”这个问题，开启了一个全新的时代。2009 年，乐舒适品牌诞生了 。

2009 年，他们率先在加纳市场推出了婴儿纸尿裤品牌 Softcare；而后，又瞄准女性群体，在 2011 年相继推出了卫生品牌 Veesper、Cuettie 以及 Clincleer，针对不同的消费群体，分别覆盖中高端、中端，以及大众市场。

图源：乐舒适招股书

中国打法，如何在非洲开花

西非和东非是乐舒适目前最重要的两大阵地，2024 年分别为公司带来了 42.9% 和 45.6% 的收入。而在所有产品中，表现最突出的当属 Softcare 婴儿纸尿裤，它不仅是公司的王牌，更贡献了全年 70% 以上的收入，撑起了乐舒适营收的大半壁江山。

2024 年，乐舒适纸尿裤的销量就成功登顶非洲地区行业第一，占据 20.3% 的市场份额。

图源：招股书

乐舒适的创始人沈延昌早就一语道破天机：（乐舒适）成功在于将中国 20 年的成熟体系‘搬’到非洲。这本质上，就是对三个经过实战检验的‘中国打法’的成功再现。

一开始，他们也是沿用传统的外贸方式，但很快发现，高关税与漫长的物流周期注定无法摆脱低效高成本的泥潭。

2018 年，乐舒适毅然开启本土化转型。以加纳工厂投产纸尿裤及卫生巾为起点，其制造基地迅速铺向肯尼亚、坦桑尼亚及塞内加尔，完成东西非产能布局。

如今，乐舒适在非洲之外的拉丁美洲及中亚虽有业务分布，但尚未形成规模效应。最新数据显示，这些地区的合计收入贡献率低于 4%。

数据显示，至 2025 年 4 月，乐舒适在非洲 8 国已拥有 18 座工厂和 51 条生产线，这一庞大的工业布局使其稳居非洲本土卫生用品企业之首。在产能方面，其纸尿裤年产规模突破 63 亿片，卫生巾年产规模则达到 28 亿片。

这一布局不仅是产能扩张，更是一种防御型竞争策略，有效规避了关税壁垒，并牢牢掌握了成本控制的主动权 。

其次，是极致性价比的“价格力”。

乐舒适在确保基本品质的前提下，通过不断精简包装以及产品功能 。最终把单片价格在极致压缩成本的前提下，卖到了仅 8.3 美分，价格是宝洁、金佰利等欧美品牌的三分之一。

图源：招股书

最后，是毛细血管式的深度分销网络。当国际巨头们还在瞄准城市里的超级市场时，乐舒适由摩托车和小货车组成的“游击队”，已经将产品铺满了偏远村镇的每一个零售终端。 

截至今年 4 月，乐舒适已经在 12 个国家设立了 18 个销售部门，经销商 2800 家，核心市场的触达覆盖到 80% 以上的人口 。这种“渠道触地”的能力，构筑了国际品牌难以复制的护城河 。

图源：招股书

然而，高歌猛进的背后也暗藏隐忧。招股书显示，乐舒适的业绩增速已明显放缓，2024 年营收增速从前一年的 28.6% 降至 10.5% 。净利润增速从 251.7% 降至 47%。更令人警惕的是，公司在研发上的投入极其微薄。以 2024 年为例，公司 32 亿元人民币的营收，对应的研发开支不足 53.1 万美元，研发团队仅有 4 人，研发费用占营收比重低于0.12% 。

图源：招股书

极度压缩研发虽换来了短期亮眼的财报，实则透支未来。由于缺乏技术壁垒，品牌不仅难以冲击高端市场，其性价比模式也极易被对手复制，长远看无异于饮鸩止渴。

乐舒适的未来，取决于它能否在“渠道为王”的惯性之外，为品牌注入真正的技术灵魂。

下一片蓝海——非洲

欧美增长见顶，东南亚红利消退，中国企业出海的下一个增长点在哪？答案，正指向非洲 。

非洲如今作为全球最年轻的大陆，14 亿人口中 25 岁以下占据 60% 的比例，每年新生儿数量更是超过 4600 万 。

这里正经历着中国十多年前的“移动互联网红利期”，经济增长正逐步转化为真实的消费能力 。然而，鉴于当地制造业空心化以及对进口轻工产品的刚性依赖，这种‘需求觉醒’与产能的不平衡，恰好为中国企业填补供应链空白提供了天然的入场券。

从科技产品到生活用品，中国企业在海外的涉猎与布局尤为广泛，于是我们也因此见证了以传音、豪爵们到乐舒适等为代表的商业案例，他们都有力地印证了中国制造的制造的全球价值。这表明，中国积淀深厚的供应链优势和商业智慧，完全有能力在新兴市场落地生根，开辟出新天地。

传音的成功，不是因为它造出了最好的手机，而是因为它造出了最懂非洲人的手机——针对深肤色优化的拍照算法、超大音量的扬声器、超长待机的电池。它将中国手机产业链的成熟能力，精准地适配了非洲用户的痛点。

乐舒适的崛起，同样不是因为它发明了革命性的纸尿裤技术，而是因为它用中国成熟的成本控制和渠道管理经验，让纸尿裤从“奢侈品”变成了非洲家庭的“日用品”。

然而，机遇的 B 面永远是挑战。非洲不是一个单一的市场，而是由五十多个语言、文化、政策迥异的国家组成的复杂大陆。物流不畅、电力不稳、政局动荡、汇率波动……每一个环节都可能成为吞噬利润的陷阱。

乐舒适的成功，恰恰为后来的掘金者提供了最宝贵的启示。首先，敬畏在地性。 放弃“国内生产、海外铺货”的轻模式幻想。像乐舒适一样，把工厂建在市场里，把供应链扎进土地里，才能真正控制成本，快速响应变化。

其次，拥抱下沉。 不要只盯着首都的购物中心和中产阶级。真正的蓝海，在那些国际巨头看不见、看不上、看不懂的广袤乡镇。要有骑着摩托车跑市场的耐心和决心。

最后，保持谦逊。 非洲市场需要的不是高高在上的“救世主”，而是能够共同成长的“合作伙伴”。将自身发展与当地就业、税收、产业升级深度绑定，才能走得更远、更稳。非洲大陆从不缺少机会，缺的是读懂机会并为之坚守的人。

随着市场和环境的改变，第一代出海非洲的中国企业家，贩卖的是产品；而下一代，必须学会贩卖信任与品牌。 从“为非洲制造”到“与非洲共创”，这条路依然漫长。