TikTok，不一定非要做品牌

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白牌卖得越大，越要做品牌吗？

跨境圈这些年似乎形成了一条约定俗成的成长路线：先靠供应链和平台流量把货卖出去，等到生意做大、利润逐渐稳定，再开始打造自己的品牌。从亚马逊精品卖家到TikTok上的爆款商家，越来越多企业把品牌化视为下一阶段的目标，仿佛一家跨境公司做到最后，如果还在经营白牌，就意味着没有完成升级。

这套逻辑并不难理解。产品可以靠选品、价格和流量迅速卖出去，但消费者未必记得住背后的商家。在与TK观察磊哥的交流中，极易科技海外负责人洪宏举过一个例子：假如一家卖家在亚马逊上销售万能空调遥控器，即使销量做得很高，消费者记住的也可能只是“万能遥控器”这个功能。等到下一次有需求，他们依然会重新搜索关键词、比较产品，未必会想起上一次购买的品牌。对这样的商家来说，产品卖出去了，消费者却没有真正留下来。也正因为这样，不少卖家在生意做到一定规模后，开始把品牌建设提上日程。

不过，品牌化也没有想象中那么轻松，甚至那些已经走通这条路的中国出海企业，依然需要维持相当可观的投入。以安克创新为例，这家中国出海品牌代表企业2025年实现营收305.14亿元，同期销售费用达到68.27亿元，其中市场推广费约24.21亿元，研发费用另有28.93亿元。需要说明的是，销售费用还包括平台费用、人员薪酬等，不能全部算作品牌营销投入，但对于一家已经拥有较高市场知名度的企业来说，维持产品创新、渠道运营和消费者认知，依然是一项持续性的投入。

对大量中小卖家来说，问题恰恰在于，自己是否有足够的产品积累、利润空间和资金耐心，去承担这场可能持续数年的品牌建设。特别是对于购买频率较低、消费者不太关心生产商身份的商品，品牌化未必能带来与投入相匹配的回报。一个擅长制造和供应链管理的企业，如果为了追求品牌化，同时搭建海外营销、本土内容、独立站和消费者运营团队，最终增加的成本可能远远超过获得的溢价。

有意思的是，当中国卖家越来越想让消费者记住自己的品牌时，海外消费者对品牌的态度，反而正在发生一些变化。2026年8月，尼尔森IQ（NielsenIQ）联合World Data Lab发布的消费者研究指出，58%的受访者表示，自己并不在意购买的究竟是全国性制造商品牌，还是零售商自有品牌，关键在于商品能否满足需求；另有67%的Z世代受访者认为，零售商自有品牌的产品质量与知名制造商品牌相当。

这倒不是说消费者不再看重品牌，而是他们对品牌的信任，未必一定来自商品的生产商。德勤在2025年发布的零售与消费趋势报告中援引的一项调查显示，59%的消费者信任零售商自有品牌，是因为有零售商为产品提供背书。

而在实际经营中，一些零售商已经把自己的品牌做到了相当可观的规模。就美国零售巨头Target而言，根据其2025年年报，自有及独家品牌已经贡献了约30%的商品销售额，覆盖服装、家居、美妆、日用品等多个领域。而根据Target今年10月披露的数据，旗下2016年推出的童装品牌Cat & Jack，年销售规模已接近30亿美元，每年售出近3亿件商品。

放到美国主要零售渠道，自有品牌的增长同样明显。根据美国自有品牌制造商协会PLMA与Circana公布的数据，2025年美国零售商自有品牌销售额达到2828亿美元，同比增长3.3%，增速接近同期全国性制造商品牌的三倍。除了食品，宠物用品、美妆及综合百货等非食品品类的自有品牌销售额也实现了增长。

这背后其实存在两种完全不同的商业选择。一部分企业正在投入大量资金建立自己的消费者品牌，希望拥有更强的产品溢价和用户关系；另一部分企业则可以选择与已经掌握消费者信任的零售商合作，为它们开发和生产商品，把主要精力放在自己更擅长的研发、制造和供应链上。

当然，零售商自有品牌并不等于没有品牌，真正掌握品牌的往往是渠道方。生产商因此可以少承担一部分面向消费者的营销成本，却也需要接受渠道掌握定价权和客户关系的现实。

但至少，这样的市场结构说明了一件事：白牌卖家想要摆脱低价竞争，未必只有打造自己的消费者品牌这一条路。如果能够持续为零售商开发商品、获得稳定订单，即使消费者不知道生产商叫什么名字，也不妨碍它把生意做大。

02

不做自己的品牌，照样做成百亿生意

就在前几天，一家普通消费者可能没怎么听过的荷兰公司，传出了准备上市的消息。10月8日，路透社援引知情人士消息称，全球大型独立饮料制造商Refresco正在研究首次公开募股（IPO），潜在估值可能超过100亿美元。相关计划仍处于初步阶段，但Refresco本身的经营规模已经相当可观。根据其2025年年报，公司全年营收达到61.37亿欧元，拥有375条饮料灌装生产线。

值得细品的是，这家公司虽然做着数十亿欧元的生意，却没有一个与其规模相匹配、家喻户晓的消费者饮料品牌。它的客户包括沃尔玛、Aldi等大型零售商，也包括可口可乐、百事可乐和Monster等饮料企业。前者需要它生产零售商自有品牌商品，后者则会把部分制造、灌装等业务交给它完成。

Refresco成立于1999年，此后通过扩建工厂和持续并购，逐渐建立起覆盖欧洲、北美和澳大利亚的制造网络。如今，它能够提供的服务包括产品开发、饮料制造、灌装、仓储、物流及配送，业务覆盖碳酸饮料、果汁、瓶装水、能量饮料等多个品类。对于沃尔玛、Aldi这样的零售商来说，寻找一家能够生产饮料的工厂并不难，但要在不同市场持续推出新品，同时保证产品质量、产能和交付，就需要Refresco这样具备规模化生产和跨区域服务能力的合作伙伴。

类似的生意，在非食品领域同样存在。英国日化制造商McBride长期为欧洲零售商生产洗衣液、洗碗机清洁片、家居清洁剂等商品。2025财年，公司83.7%的收入来自零售商自有品牌业务，13.6%来自合同制造，而以McBride自身品牌销售的业务只占2.7%。到了2026财年，公司实现营收9.34亿英镑。除了规模化生产，McBride还参与配方研发、产品打样和包装设计，例如针对消费者的节能需求，开发适合低温洗涤的清洁产品。

这一点，在麦肯锡2024年关于零售商自有品牌的研究中也有所体现。麦肯锡认为，随着自有品牌逐渐从低价替代品发展为零售商的重要业务，渠道需要的不再只是便宜的供应商，还包括能够参与产品开发、持续改进质量的制造伙伴。部分零售商已经开始与供应商建立长期战略合作，因为只依靠一次性采购和价格谈判，很难支撑持续的产品创新。

这也让代工生意有了不同的做法。过去，工厂更多是根据客户提出的要求生产商品，竞争主要集中在价格和交期；但如果能够提前参与产品研发、配方调整，甚至帮助零售商开发下一批新品，供应商在合作中的作用就会有所不同。

不过，与大型渠道建立了长期合作关系，并不意味着生产商就能一直掌握主动权。麦肯锡在另一项关于供应链采购的研究中，就披露过一个颇有代表性的案例：一家美国大型医疗保健产品分销商为了改善利润，重新审查了供应商的成本结构，并对重点品类进行采购谈判。结果，原有供应商的供货价格被压低了5%—10%；如果更换供应商，部分品类还存在进一步降低15%—30%采购成本的机会。这说明，当渠道拥有足够大的采购规模，又能找到多家符合要求的制造商时，供应商很难只凭合作时间长，就长期保住订单和利润。

美国食品制造商TreeHouse Foods的经营情况也能说明这种风险。根据其2024年年报，沃尔玛及其关联公司贡献了公司约23.9%的持续经营业务净销售额，前十大客户合计贡献57.1%。公司还披露，很多客户通过采购订单或可随时终止的合同进行采购，这意味着即便是长期合作的大型客户，也不一定会提供固定采购承诺。

而且订单规模大，并不保证制造商一直赚钱。McBride在2026财年的营收同比增长0.8%，调整后营业利润却从上一财年的6610万英镑降至5900万英镑。原材料、包装和物流成本上涨，加上向客户调整价格存在时间差，都对当期利润造成了影响。

所以，对生产企业来说，这条路的吸引力和风险其实都很明显。一方面不用从零建立消费者品牌，也可以借助成熟渠道获得订单，把更多资源用在产品研发、制造和供应链上。但另一方面零售商掌握着消费者关系和采购主动权，供应商如果始终拿不出有差异的产品，即使进入了大型零售商的供应链，也可能被报价更低的竞争对手替代。

此前与TK观察磊哥交流时，极易科技海外负责人洪宏也谈到过类似的思路。他将其称为“品牌渠道化”，认为部分白牌企业未必需要自己建立消费者品牌，如果能够与特定零售渠道、达人形成稳定合作，成为对方长期使用的产品供应方，同样有机会做成一门持续经营的生意。

但在TK观察看来，合作能持续多久，最终还是要看供应商手里有什么。Refresco、McBride已经把产品研发、制造和跨区域交付做成了自己的优势，即使不直接面对消费者，也有能力与大型零售商长期合作。所以，白牌不做自己的品牌可以，但省下来的品牌投入，未必就能直接变成利润，可能需要花在更难被替代的产品和供应链能力上。

03

TikTok达人，能成为白牌的新渠道吗？

在这次采访中，洪宏曾用一句话概括很多白牌卖家的经营困境：“只有交易，没有关系。”放到TikTok上，一条爆款视频可以带来几千笔订单，但消费者记住的可能只是推荐商品的达人，甚至只是商品的某个功能。等到下一次购买时，他们未必还会找到同一个卖家。 订单是真实的，但卖家既没有建立自己的消费者品牌，也没有积累稳定的渠道合作关系。下一轮生意从哪里来，往往还得重新找流量、找达人。

对于已经习惯用达人铺量的TikTok卖家来说，这个问题尤其值得琢磨。

根据电商服务商MADA基于Kalodata数据发布的研究，2026年1月至7月，美国TikTok Shop约74%的销售额归因于联盟达人，品牌自有账号贡献约13%。日本市场也有类似趋势。TikTok Shop今年7月披露，在日本GMV规模最大的卖家群体中，截至6月，视频成交额已有超过90%来自联盟达人合作。这些数据的统计市场和口径并不相同，但都说明，达人早已不只是给商品增加曝光的营销角色，而是直接影响交易的重要力量。

问题在于，达人带货规模越来越大，卖家与达人的关系却未必因此变得稳定。如今，商家寻找海外达人的渠道越来越多。除了TikTok Shop自身的联盟达人体系，TikTok One也整合了Creator Marketplace等工具，并持续升级达人搜索、内容制作和广告投放功能。一些原本从事广告投放的服务商，也开始拓展达人建联和内容合作业务。

商家找达人的效率在提高，但找到达人之后，双方要建立什么样的关系，仍然是另一个问题。TikTok One的品牌内容合作与TikTok Shop的佣金分销虽然属于不同业务，但对很多卖家来说，最终仍然要考虑同一件事：这笔投入究竟只能换来一条视频、一次成交，还是能让双方有机会继续合作？

洪宏在采访中对此有过相当直接的批评。他提到，一些商家做TikTok，开口就是能不能找一批纯佣达人，先把产品铺出去，却很少认真考虑达人本身的人群、内容与产品是否匹配，更没有弄清楚对方是否真正认可产品。在他看来，达人愿意接单，与达人愿意长期把自己的信用放在一款产品上，是两回事。

海外已经有商家尝试把这种合作往前推进一步。比如，英国美妆品牌Made By Mitchell与达人Mellissa的合作就是一个例子。根据TikTok Shop此前披露的信息，Mellissa最初只是品牌的忠实用户，经常在直播和短视频中推荐其产品。随着内容获得越来越多关注，品牌创始人Mitchell Halliday开始与她互动，双方后来逐渐推出独家产品套装，并在大约半年时间里发展为正式的产品合作。

2023年，双方共同推出TikTok Shop独家商品。上市前通过短视频预热，随后分别在品牌和达人账号直播，并邀请其他联盟达人参与推广。最终，这次合作获得约240万次商品浏览，首发商品当天售罄。

这个案例值得注意的地方，Mellissa起初只是帮助品牌销售既有产品，后来却参与到专属商品的推出和推广中。品牌因此可以借助她对粉丝需求的了解，设计更有针对性的商品；达人也从众多合作品牌中，选择了一个能够长期经营的对象。双方开始围绕具体产品，而不仅是一条视频的成交效果展开合作。

《Business of Fashion》在2025年12月的一篇报道中，也关注到了海外达人联名产品重新增多的现象。比如，美国珠宝品牌Ring Concierge与达人Coco Schiffer合作推出产品后，带来的网站流量比此前与其他品牌联名时高出25%。报道还提到，一些达人会参考粉丝评论、联盟销售和日常互动，向品牌提出具体的产品设计需求。

当然，这两家企业本身都是消费者品牌，相关合作也不能直接等同于白牌供应商的渠道合作。但如果达人开始参与产品开发，拥有自己的专属系列，背后的制造和供应链企业，也就有了新的合作空间。

TK观察注意到，日本市场已经有供应链企业开始尝试承接这类需求。2025年5月，日本上市公司Aucfan宣布，旗下B2B供货平台NETSEA与TikTok Shop开展系统对接。按照公司公布的方案，达人可以从平台选择商品进行销售，不需要自己囤货，商品则由指定仓库直接发出。到当年6月，NETSEA向主播开放的可供推广商品已经超过1万个SKU，覆盖服装、日用品、厨房用品等多个品类。

两个月后，Aucfan又推出了面向TikTok主播、达人及其所属机构的原创商品生产支持服务，利用中国工厂网络和义乌供应链资源，提供OEM生产、商品开发、物流及电商运营支持。这套服务的合作方式在于达人可以与Aucfan共同企划商品，由后者负责销售并根据业绩支付报酬；也可以自行提出产品规格，由合作工厂完成生产；如果达人缺乏经营团队，还可以将生产、贸易、物流及线上销售一并交给服务方。

实际上，在TikTok Shop日本站正式上线以前，Aucfan就已经开展了面向DTC商家和零售企业的OEM服务。根据公司2025年6月披露的数据，这项业务启动半年，累计接单金额已超过2亿日元。虽然这些订单并非来自TikTok达人合作，但也说明Aucfan此前已经积累了一定的商品开发和供应链服务经验，如今则开始将这些能力延伸到内容创作者身上。不过，目前Aucfan面向TikTok达人的原创商品服务仍缺乏公开的实际经营数据，能否形成规模还有待观察。

对中国卖家来说，普通达人分销和长期产品合作，仍然是两门不同的生意。如果只是向达人寄样、支付佣金，卖家销售的仍然是现有商品，主要解决的是商品怎么卖出去；但如果开始根据达人的受众需求调整产品规格、功能甚至包装，再围绕后续销售持续供货，合作就可能向商品开发环节延伸。

这也是洪宏在采访中反复强调核心达人的原因。他认为，一批经过筛选的核心达人，首先应该帮助卖家验证产品卖点、建立口碑，并形成能够被后续内容借鉴的表达方式。达人对商品的认可程度、实际使用后的反馈，以及他们能不能把某个使用场景讲清楚，都比简单铺出多少条视频更值得关注。

在他看来，卖家不妨先花时间经营一批核心达人，即使人数不多，也要把产品、内容和消费者反馈的小闭环跑通，再考虑大规模铺量。否则，前面连什么内容有效、商品有什么问题都没弄明白，后面铺得越多，可能只是在重复低质量的内容和无效投入。

而对于想走“品牌渠道化”路线的白牌，这些来自本地达人的反馈还有另一层作用：比如哪些功能消费者真正需要，哪些规格不适合当地使用，哪些问题反复出现在评论区，都可能成为下一批产品改进的依据。如果供应商能够持续回应这些需求，双方的合作才可能从分销延伸到产品本身。

不过这套关系能走多远，还是有不少现实问题。

首先，TikTok达人毕竟不是沃尔玛。大型零售商有成熟的采购体系和相对明确的商品计划，普通联盟达人通常不承担库存，也不需要向商家承诺未来的采购数量。即便一个达人曾经创造过不错的GMV，下一次直播的观看人数、商品转化和销售额仍然存在很大不确定性。

其次，达人合作本身也越来越贵。FastMoss今年6月发布的美区卖家成本分析指出，美国TikTok Shop多数类目的平台交易佣金约为6%，达人佣金在不少合作中又会占到商品售价的10%—20%。再加上履约、投流、退货等成本，一款产品即使能够借助达人持续出单，也未必有足够的利润支撑长期合作。

如果进一步走向专属产品开发，双方还需要面对过去普通带货合作很少涉及的问题：研发费用由谁承担，首批库存压在谁手里，达人是否承诺最低销售量，专属商品能不能在其他渠道销售，以及合作终止后剩余商品如何处理。这些问题如果没有提前约定清楚，一次看似深入的合作，最后也可能变成一笔难以消化的库存。

所以，TK观察认为，白牌选择与达人深度合作，关键并不在于找到一个可以长期带货的人，而是找到一个能够共同经营产品的人。尤其对于具有稳定消费场景的中腰部达人而言，他们未必能一次带来惊人的GMV，却可能更清楚自己的受众需要什么，也更适合与具备产品开发能力的供应商反复合作。

说到底，白牌出海未必只有一条从卖货走向自有品牌的路。有的卖家适合直接经营消费者，把品牌、渠道和用户关系掌握在自己手中；有的企业更擅长研发和制造，可以为零售商提供长期供应；还有一些企业，或许能够通过TikTok与本地达人共同开发产品，建立更深入的供货关系。

回到洪宏所说的“品牌渠道化”，它的前提始终是渠道能够提供一定的经营确定性，而供应商也有值得渠道持续合作的能力。对于中国卖家来说，既不能把普通达人分销包装成长期渠道合作，也不能因为暂时不做消费者品牌，就停止积累自己的竞争优势。

过去行业习惯把白牌升级的终点设定为拥有一个消费者熟知的品牌。但对部分中国出海企业来说，也许还有另一条路：消费者不一定记得你是谁，但当海外渠道准备开发下一款产品、寻找下一家长期供应商时，能够想到你。